44

Питер Друкер «Эффективный руководитель». 6 главных принципов, которые я почерпнул из книги.

Питер Друкер "Эффективный руководитель.

Питер Друкер «Эффективный руководитель.

Питер Друкер — это человек, который исследовал менеджмент вдоль и поперек и оказал колоссальное влияние на бизнес ХХ века. Ему принадлежат многие идеи современного менеджмента — от управления по целям и теории глобального рынка до идеи о важности работников интеллектуального труда.
Этот человек написал больше 30 книг, преподавал во многих ведущих университетах и даже в 95 лет консультировал.

Мои рецензии я постараюсь делать короткими. Только главное.
Эта книга раскладывает по полочкам эффективное руководство.

 

Основных принципов не так много:

  1. Учет времени
  2. Собственный вклад в развитие организации
  3. Развивай сильные стороны, а не пытайся усилить слабые
  4. Концентрация — суть эффективного труда
  5. Правильное принятие решений
  6. Что такое на самом деле эффективные решения

I Учет времени — самое первое, с чего стоит начать.

Чтобы улучшить использование своего времени, нужно сделать три вещи.
Первое — понимать, куда оно уходит. Полагаясь на память мы этого сделать не можем. Потому нужно записывать траты и распределение времени.
Также важно учитывать, кому можно поручить отдельные блоки работы, кто сможет выполнять ее не менее эффективно.

Второе. После учета времени — важно сокращать непродуктивные затраты времени. Убирать собрания, которые не решают вопросы, все встречи проводить не более 30 минут, сокращать раздутый штат, который требует внимания.

И третье — структурировать его и разбивать на крупные блоки.

«Руководитель, который регистрирует и анализирует траты своего времени, а затем пытается им управлять, может определить, сколько времени у него есть на решение важных задач. Иными словами, сколько у него «дискреционного» времени, то есть сколько в его распоряжении доступного времени для выполнения крупных заданий, которые принесут реальную пользу компании».

Он приводит в пример одного успешного руководителя, который тратил на встречу всегда ровно полчаса. Когда Питер Друкер спросил его, почему так, тот ответил: «Это просто. Я пришел к выводу, что могу концентрировать своё внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю одной теме больше времени, моё внимание начинает рассеиваться». Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее, чем за полтора часа.»

 

II Вклад

Эффективный руководитель сосредоточен на том, чтобы внести максимальный вклад в успех своей компании.
Фоукс на личном вкладе в общий успех организации — это ключ к эффективности в индивидуальном труде.

Для многих неэффективных руководителей важнее фокус на усилиях, а не на результатах.

Главный вопрос, который нужно постоянно задавать себе: «Какой вклад я могу внести в успех моей организации?». Этот вопрос помогает определить неиспользованный потенциал.

Питер Друкер приводит шикарный пример. Про то, что в больнице появился новый администратор, и когда она проводила первое собрание и решала доволльно сложный вопрос, практически начала радоваться тому, что удалось удовлетворить основные запросы разных людей. Неожиданно один из работников спросил: «Интересно, что сказала бы на это сестра Брайан?» После этого дискуссия разгорелась с новой силой и не прекратилась, пока с огромным трудом не было выработано новое, не такое однозначное решение.
Как узнала потом администратор, сестра Брайан очень долго работала в этой больнице, она не была старшей медсестрой, но как только заходила речь о лечении пациента в её палате, она всегда задавала один вопрос: «А все ли мы сделали для того, чтобы помочь этому больному?». Все в больнице отмечали, что пациенты этой медсестры чувствовали себя лучше и выздоравливали быстрее. Понемногу все в больнице начали пользоваться этим принципом, который впоследствии начали называть «принципом сестры Брайан». Другими словами, все работники научились задавать самому себе вопрос: вносят ли они максимальный вклад в лечение пациентов больницы?
И хотя сестра Брайан вышла на пенсию за 10 лет до описанного собрания, выработанный ею принцип был принят всеми на вооружение, хотя многие были значительно выше ее по положению.

Нацеленность на вклад в общее дело — это нацеленность на ответственность за эффективность. Без нее человек обманывает и самого себя, и свою организацию, и людей, с которыми работает.

 

III Развивай свои сильный стороны.

Эффективный руководитель делает всё, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации. И он знает, что на слабые стороны опираться нельзя.
Ради достижения результатов нужно использовать все возможные сильные стороны: подчиненных, партнёров, начальства, собственные.

Сделать сильные стороны максимально продуктивными — вот истинная цель любой организации. Естественно, нельзя преодолеть все слабые стороны, но в нашей власти сделать их незначительными.

Первое. Подбор работников на основании их сильных сторон.
Любой эффективный руководитель делает упор не на отсутствие у работников тех или иных недостатков, а на наличие у них достоинств.

К примеру Авраам Линкольн назначал генерала Гранта, который отлично руководил армией, но при этом много пил. Линкольн сказал: «Если бы я знал его любимый сорт виски, то послал бы некоторым другим генералам по бочонку»

Руководитель, который подбирает в организацию людей без недостатков, в лучшем случае наберет посредственный персонал.
У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости.

Если руководитель думает о том, чего работник не может делать, а не о том, на что он способен, значит, он пытается избежать слабых мест вместо того, чтобы повысить силу достоинств, скорее всего, он сам слаб.

Когда эффективный руководитель подбирает персонал, он следует 4 правилам

  1. Они не исходят из того, что должности и рабочие задания задуманы Богом. Они знают, что всё придумывают люди, а людям свойственно ошибаться. Потому они высматривают невоможные должности.
  2. Каждую должность нужно сделать масштабной и значимой. Это позволит выявить в кандидате его сильные стороны.
  3. Начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений по выполнению стандартных обязанностей.
  4. Эффективному руководителю известно — чтобы использовать сильные стороны, нужно мириться со слабыми.

В обязанности эффективного руководителя входит и безжалостное увольнение любого сотрудника, который раз за разом оказывается не на высоте. Это несправедливо по отношению ко всей организации и разлагает дух остальных. Кроме того, сам человек знает, что занимает не свое место, независимо от того, признается ли себе в этом или нет.

Подбирать кадры исходя из сильных сторон сотрудников, важно не только для эффективности работы самого руководителя и его организации, но и для самого работника, и для нашего общества мира умственного труда.

Главное — научиться спрашивать себя о себе, своих коллегах и начальниках: «На что этот человек способен?», а не «На что он не способен?». Тогда вы научитесь выискивать в окружающих сильные стороны и использовать их.

Чтобы быть эффективным в любой организации, нужно расширять благоприятные возможности и сужать круг проблем. Прежде всего это касается взаимоотношений с людьми.
Достижение результатов — это исключительно использование сильных сторон человека.
Более того, эффективный руководитель знает, что стандарты для деятельности группы устанавливаются на примере лидера. Следовательно, он никогда не позволит, чтобы деятельность лидера базировалась на чем-либо, кроме поистине сильных его сторон.

 

Задача лидера — не изменить природу человека, а, как говорится в библейской притче о талантах, преумножить способности организации в целом, используя всю силу, всё здоровье и все стремления отдельно взятых работников.

 

IV Концентрация

Главный секрет эффективности — это концентрация.

Чем больше руководитель концентрируется на том, какой вклад он делает в успех организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени для выполнения тех или иных конкретных функций.
Чем активнее он будет переходить от обычной занятости к достижению результатов, тем больше будет сосредотачиваться на усилиях — усилиях, которые принесут плоды, только если на них будет затрачено достаточно (то есть довольно много) времени.

Кроме того, чем больше руководи тель работает над повышением отдачи от сильных сторон, тем больше он осознает необходимость использовать сильные качества людей, работающих с ним, при самых перспективных благоприятных возможностях.

Необходимость в концентрации состоит еще и в том, что большинству из нас трудно выполнять одновременно даже одну задачу длительный срок.

Вот «секрет» людей, способных переделать «много дел», причем совершенно разных по своему характеру — они занимаются всем по очереди. И тратя на это значительно меньше времени, чем потребовалось бы всем остальным.

Эффективные руководители всегда предусматривают определённый запас времени сверх фактически необходимого. Типичный руководитель постоянно спешит, поэтому чаще опаздывает. Эффективные руководители предпочитают не действовать впопыхах.

Основные принципы:
Избавляемся от груза вчерашнего дня.
Первое правило — сбросить груз прошлого, который утратил свою продуктивность.
Эффективный руководитель периодически просматривает программу своей рабочей деятельности и задает себе вопрос: «Если бы я не сделал этого раньше, делал бы я это сейчас?»
Приоритетные и прочие вопросы.
Перспективных задач всегда намного больше, чем времени, необходимого для их решения; то же самое относится и к благоприятным возможностям, и и к людям, способным их успешно использовать.
А вот в многочисленных проблемах и кризисах недостатка, как правило, не бывает.

Причем главное, определить не приоритетные задачи. Это просто.
Очень мало успешных руководителей выполняют задачу выбора «неприоритетных» — те, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения.

Опасаясь того, что любое отложенное дело будет заброшено навсегда, руководители стараются не откладывать никакие дела.

Но самое главное в приоритетах и менее важных задачах, не рассудительность, а смелость.
— выбирайте будущее, а не настоящее
— сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме
— выбирайте собственное направление, а не плывите по течению вслед за победителями
— ставьте масштабные цели — эти цели дадут видимый результат, а не безопасное и простое решение.

Многие исследования показывают, что достижения зависят не столько от способности провести исследование, сколько от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей.

Будущее неопределённо.
В бизнесе успешна не  та компания, которая работает над развитием новых товаров для существующей линии, а та, которая смело разрабатывает новые технологии или новый бизнес.
Как правило, это всегда сложно и рискованно. Будущее как мелкого нового начинания, так и очень масштабного в равной мере неопределённо.
Но продуктивнее превратить в результат благоприятную возможность, чем решать проблемы.

Концентрация, или, иными словами, смелость навязывать, несмотря на ограничения во времени и обстоятельств, собственные решения относительно первоорчедености задач — это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом и мальчиком для битья.

 

V Принятие решений

Принятие решение — одна из небольших задач руководителя. Она обычно занимает небольшую часть его времени. Но принимать решения — это особая задача руководителя.

Решение принимают только руководители.

У опытных и эффективных руководителей решения — это стратегии.
Питер Друкер приводит в пример Питера Вейла, а затем Альфреда Слоуна.
Оба не просто принимали решения, — они создавали новую реальность, нередко инновационную и спорную, но это не было подстройкой к специфическим требованиям момента.

 

Элементы принятия решений:
Четкое осознание того, что проблема носит общий характер и ее можно решить только установлением общего правила или принципа.
Определение специфических требований, которые должны удовлетворить решение проблемы, то есть «граничных условий»
Определение «правильного» решения, то есть решения, которое полностью удовлетворило бы все требования до того, как внимание переключится на компромиссы, подгонки и уступки с целью сделать окончательное решение приемлемым
Включение в решение механизма его реализации
Обеспечение «обратной связи», проверяющей действенность и эффективность решения в фактическом ходе событий.

 

VI Эффективные решения

Любое решение — это суждение. Выбор между вариантами. И крайне редко это выбор между верным и неверным.
В лучшем случае приходится выбирать между «почти верным» и «возможно, неверным», но чаще — между двумя направлениями, ни одно из которых нельзя с уверенностью считать более правильным.

Многие рекомендуют начинать с фактов. Но руководители, которые принимают эффективные решения, знают, что начинать нужно вовсе не с фактов — начинать нужно с мнений.
Конечно, эти мнения — только непроверенные гипотезы.

Любое правильное решение основано на понимании, приходящем вследствие столкновений и конфликтов разных мнений, а также серьезного анализа самых разных вариантов.

Специалисты в той или иной области всегда имеют собственное мнение.
Отсутствие собственного мнения говорит о пассивном уме.

Важнее всего определить критерий релевантности. То есть благодаря каким критериям будет оцениваться лучшее решение.

 

  1. Собираются мнения
  2. Определяется критерий оценки
  3. Собираются все возражения и контраргументы
    Часто руководитель становится заложником собственной организации.
    От него что-то все постоянно хотят.

Разногласия и возражения позволяют знать альтернативы предлагаемому варианты.
Всегда существует риск ошибиться.

Если в ходе принятия решения имеются тщательно разработанные варианты, можно не бояться неожиданностей — ведь в запасе есть другие хорошо обдуманные варианты, из которых можно выбирать. Если же других вариантов нет — а реальность отвергнет целесообразность принятого ранее решения — вы окажетесь в очень сложной ситуации.

Больше всего возражения и разногласия нужны для стимулирования воображения.

 

Воображение нужно разрабатывать.
Пока мы не откроем кран воображения, оно не будет течь. Кран — это спорное, организованное разногласие.

Эффективный руководитель всегда начинает с выяснения причин разногласий.

Последний вопрос, которые задает себе любой опытный руководитель: действительно ли это решение необходимо?
Каждое решение — это хирургическая операция, то есть вмешательство в хорошо налаженную систему.

Хороший руководитель не будет принимать лишних решений.

Главное правило — решение нужно принимать тогда, когда ситуация, если ничего не предпринять, скорее всего, ухудшится.

 

 

Это основные и самые важные главы из книги, которые помогут вам стать эффективным руководителем.

 

 

Автор текста Владимир Багненко

Владимир Багненко

Коротко обо мне: Предприниматель, интернет-маркетолог, коммерческий писатель, христианин. Автор двух блогов (о текстах и Слова Ободрения), руководитель студии текстов “Слово”. Осознанно пишу с 2001 года, в газетной журналистике с 2007, зарабатываю исключительно текстами с 2013-го года. Люблю писать и делиться тем, что помогает мне на тренингах. С 2017 года стал отцом.
Заказать тренинг или тексты вы можете по почте v@bagnenko.name или написав в личку в удобной вам соцсети.

Если вам есть чем поделиться или вы хотите написать мне — я тут: Вконтакте, Facebook, Twitter, Instagram, YouTube.

 

 

P.S. Я завел свой уютный канал в Телеграм «Авторский стиль». Даю только эксклюзивное, чего нет нигде, заходите, оттачивайте ваши навыки письма.

19. января 2018 by Admin
Categories: Блог, Книги о бизнесе и саморазвитии, Книги, которые стоят на моей полке | Оставить комментарий

Минутку...

Получайте материалы, которые сделают ваши тексты сильнее.

Если вы хотите получать свежие и бесплатные материалы о текстах, маркетинге и копирайтинге оставьте свой электронный адрес. P.S. Я ценю вашу конфиденциальность и никому вашу почту не передам.
Loading...
Подписывайся и получай полезные материалы на почту
Никакого спама